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“Nosotros no vendemos pintura. Vendemos un concepto, la intervención de un objeto, un aspiracional; es algo divertido”

Cuenta la historia que el capitán de mar Robert Fergusson solo quería mantener su nave intacta cuando descubrió que un chorro de aceite de pescado había ayudado a detener la corrosión que afectaba la cubierta. En ese afán por crear la primera pintura para prevenir la oxidación nació Rust-Oleum, la empresa que, casi cien años después, sigue destacándose por ese espíritu innovador y creativo. En esta oportunidad, conversamos con Christian Re, Gerente General de la firma en Argentina.

 

30 de mayo de 2019

 

Desde esa primera inquietud de su fundador hasta llegar a la multinacional que es hoy, la empresa ha recorrido un largo camino, ¿desde cuándo está en la Argentina y con qué estructura cuenta actualmente en el país?

Rust-Oleum es una empresa americana, bien de Chicago, nacionalista, que en los últimos veinte años empezó a mirar hacia afuera, hacia el resto de los países, como una oportunidad de negocio. Hoy el grupo RPM, al que pertenece, tiene presencia en casi todo el mundo: Europa, Asia, África, América, Latinoamérica, Oceanía; el crecimiento es ininterrumpido.

En Argentina estamos desde el `97. Tenemos una oficina comercial, la oficina regional Argentina, que tiene 28 empleados, y nuestro centro de distribución, con entre 8 y 10 personas. Traemos casi el 90% de los productos de Estados Unidos; esto nos da esa espalda y esa garantía de calidad que es lo que nos distingue en el mercado y hace que el consumidor tenga algún grado de fanatismo inclusive con nuestros productos.

Tenemos una empresa que está basada en la tecnología, somos innovadores y solemos decir que somos divertidos, porque no nos encajonamos, estamos en el mundo de la pintura pero no nos encasillamos en la pintura blanca para tu casa, de la que tenés tres millones de látex iguales, sino que mediante la innovación seguimos sacando productos para estar a la altura de los consumidores actuales.

 

Esos desarrollos tienen lugar en Estados Unidos, ¿cuál es la estrategia para innovar en Argentina?

Estados Unidos tiene muchísimos más productos que los que están en Argentina, y muchas más categorías. El consumidor americano es muy volcado al “hacelo por vos mismo”, y las grandes superficies como Home Depot y Wallmart se llevan casi todo el volumen de la venta de este rubro, por eso hay mucha más innovación. En el caso de Argentina, nuestra gerenta de marketing viaja una vez al año para que nos presenten las innovaciones, y todos los años analizamos y vemos qué está acorde con la moda local, las tendencias y qué sería rentable, qué de todo eso podría venderse en una economía tan golpeada como la nuestra. Hay infinidad de cosas que son fantásticas y te encantan, pero no podés traerlas porque no tenés un mercado, o el mercado es muy chico para la inversión que tendrías que hacer para desarrollarlo.

Todos los años tenemos que lanzar una determinada cantidad de productos nuevos, innovadores; y lo nuestro no pasa por un blanco distinto o un blanco más claro, sino por ver dónde está la tendencia, dónde está el consumidor. Trabajamos muy fuerte en la web, con estos influencers que hoy están muy arriba, con bloggeras, con gente que define, gente que habla y es escuchada y marca tendencia. Estamos muy encima de eso, de entender qué quiere hoy el argentino para cruzarlo con lo que tenemos disponible en Estados Unidos, donde realmente hay de todo. Tengo pintura para pintar el pasto, para que tengas una idea, una pintura que es ecológica y que en invierno, cuando el pasto se pone gris, esparcís con una hidrolavadora y tenés cuatro meses de un parque verde, y ni te das cuenta de que lo pintaste. Hay muchos productos innovadores que al americano le encantan, es un perfil que va atrás de lo nuevo. Al argentino le gusta, pero no hay tantos que vayan corriendo atrás de lo nuevo que, además, es lo más caro.

Igualmente, tenemos una estructura regional que no depende de Argentina, que está velando por los intereses de toda la región. “Argentina” abarca cuatro países: Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay, pero la región está lidera por un vicepresidente que tiene a su cargo desde México hasta Argentina. Entonces hay un equipo regional que está velando para que desde el marketing tengamos una línea en todos los productos en Latinoamérica, que lancemos medianamente el mismo producto, con los desvíos propios de cada mercado, pero con una estrategia común para toda la región.

 

Más allá de lo económico, ¿hay un componente cultural?

Sí, acá en Argentina, por ejemplo, el pintar la casa la mayoría lo terceriza en un pintor; en Estados Unidos pintan los dueños de casa. El usuario final investiga en los home centers qué es lo que puede comprar, y tenés una amplia gama de ofertas para una amplia gama de necesidades. En Argentina o en Latinoamérica eso está mucho más acotado.

Igualmente, hoy Argentina es el país de la región con más explosión hacia lo “do it yourself”, “hacelo por vos mismo”. Y nuestro producto pega tanto en la base de la pirámide como a la punta, en términos de consumo, porque un aerosol Chalked -que es una de nuestras líneas que hoy está arrasando en el mercado-, le atrae tanto al ama de casa de clase alta, que ve divertido intervenir una lámpara que era de su abuela, como a la de menos recursos, que no puede comprar una mesa nueva y lo usa para actualizar el mueble que se le está viniendo abajo. Por poca plata, el consumidor siente que tiene un mueble nuevo, que queda espectacular, y terminamos jugando en toda la pirámide de consumo. Obviamente, cuando el país se cae a niveles como los de hoy, algo se resiente, pero tenemos un producto que por suerte llega a toda la población.

 

¿Cómo se reparte el portfolio de la empresa?

La compañía es más que aerosoles; yo tengo la línea Varathane para el tratamiento y cuidado de la madera, tengo pintura Zinsser para el cuidado de tu casa o la solución de problemas de tu hogar, tengo una línea industrial que se está masivizando cada día más y tengo los aerosoles. Lo que pasa es que la línea aerosoles está muy apuntada a lo emocional. Vos ves nuestros packagings, nuestras acciones en los puntos de venta, en la web, y te invitan a comprar, invitan a intervenir.

Si bien estamos en el rubro de pintura, nosotros decimos que no vendemos pintura, vendemos un concepto, algo a intervenir, un aspiracional, es divertido. No lo fuiste a buscar pero lo viste y decís “lo quiero”, “me gusta”; siempre tenés algo para intervenir, es barato conceptualmente, lo hacés vos, queda bien, es gratificante. Eso está creciendo mucho y, como te decía, crea fanáticos.

 

Es Gerente General de “Argentina” desde 2017, le ha tocado un momento complicado para la actividad industrial y comercial, ¿cómo fueron estos dos años y cómo los afectaron los vaivenes económicos?

Fueron dos años muy intensos, me senté en la silla en los peores momentos de Argentina. El primer año fiscal coincidió con la primera crisis del dólar; pensá que mi producto es importado, valor dólar; si el dólar fluctúa se me encarece en el mar, los contenedores se me van encareciendo día a día mientras vienen navegando. Pero eso también nos hace estar muy atentos, en Argentina somos una empresa muy ágil, tenemos que tomar decisiones rápidas porque el mercado así lo pide, tenemos que cuidar nuestro patrimonio y seguir siendo competitivos, no podemos perder ningún punto de venta.

Obviamente, estamos inmersos en un país donde el consumo está en baja. El plan que tenemos tiene un crecimiento del 5% en unidades orgánico y todavía, a dos meses de cerrar el año fiscal, estamos con chances de cumplirlo; venimos corriendo desde atrás, pero todavía hay chances. El año pasado lo superamos, nos fue muy bien, también un poco por lo que te decía: cuando tenés innovación, lanzás productos nuevos, que gustan, cuando tu estrategia está bien enfocada, muchas veces podés paliar por un tiempo las mini crisis argentinas. Esta crisis es muy larga lamentablemente, pero la podes ir paliando.

Con respecto a este año fiscal tal vez Argentina se caiga un poquitito más, pero el gran trabajo que se vino haciendo los últimos cuatro años en Bolivia, Paraguay, Uruguay, hace que se compense en gran medida la caída de Argentina. Hoy estamos viviendo lo que sembramos desde 2015 en adelante en los países de la región, donde venimos trabajando fuerte, viajando todos los meses, juntándonos con nuestro distribuidor, desarrollando, generando esta necesidad de consumo,  mostrando lo fácil que es pintar, en algún punto hasta lo económico que es: “no tires, reciclá”; todo eso está creciendo, crece en estos países y como están dentro de la estructura argentina nos están dando un aventón para todavía estar vivos en el plan comercial.

 

¿Cuáles son las perspectivas para el corto-mediano plazo?

La perspectiva coincide un poco con la realidad que uno puede ver en el país. Nosotros estamos obligados a crecer todos los años, eso está en el ADN de la compañía, por lo tanto estamos armando el nuevo plan, que va a tener un crecimiento, y estamos  proyectando el equipo acorde para estar a la altura de este nuevo desafío. No vemos grandes cambios fuertes en la estructura pero sí algunas incorporaciones para poder engrosar algunas áreas y estar en línea con los nuevos desafíos o las nuevas obligaciones, pero vemos hacia adelante un año muy difícil.